Özbekistan M&A: Başarının Anahtarı – Çeşitli Finansman Kaynakları Stratejisi

Orta Asya'nın lokomotifi Özbekistan, uluslararası M&A pazarında yeni bir yıldız olarak parlamaya başladı. Bol doğal kaynaklar, genç ve dinamik iş gücü ve reform ve açılımı yönlendiren hükümetin güçlü liderliği, bu ülkeyi yatırımcılar için cazip bir sınır bölgesi haline getirmiştir. Ancak, gelişmekte olan pazarlardaki M&A işlemleri de kendine özgü zorluklar barındırmaktadır. Bu makale, varsayımsal bir vaka çalışması aracılığıyla Özbekistan'da başarılı M&A işlemleri için "çeşitlendirilmiş finansman stratejisi"nin kritik önemini incelemektedir.

Özbekistan: Orta Asya'nın Yükselen Yıldızı – Pazar Cazibesi ve M&A Eğilimleri

Coğrafi avantajı nedeniyle Orta Asya'nın kavşağı olarak işlev gören Özbekistan, son zamanlarda Cumhurbaşkanı Shavkat Mirziyoyev'in liderliğinde temel ekonomik reformlar gerçekleştirmektedir. Özellikle aşağıdaki noktalar yatırımcıları cezbetmektedir:

• Para Biriminin Serbestleştirilmesi ve Döviz Kurunun İstikrarı: Yatırımcılar için en önemli endişelerden biri olan döviz kuru riski önemli ölçüde azaltılmıştır.
• Yabancı Yatırım Teşvikleri ve Vergi Avantajları: Belirli endüstri sektörlerinde ve özel ekonomik bölgelerde kurumlar vergisi indirimi gibi tercihli önlemler sunulmaktadır.
• Bol doğal kaynaklar: Altın, uranyum, doğal gaz ve diğer kaynaklar açısından zengin olan ülke, ilgili sektörlerde bol yatırım fırsatları sunmaktadır.
• Genç ve yüksek eğitimli işgücü: Yaklaşık 36 milyonluk nüfusunun yarısından fazlası 30 yaşın altında olan ülke, imalat ve hizmet sektörlerindeki büyümeyi desteklemek için önemli bir potansiyele sahiptir.
• Genişleyen iç talep ve altyapı yatırımları: Kuşak ve Yol Girişimi'nin önemli bir merkezi olarak konumlanan ülkede, ulaşım ve lojistik altyapısına yönelik büyük ölçekli yatırımlar devam etmektedir.

Bu faktörlerin bir araya gelmesi, Özbekistan'da imalat, bilişim, tarım ve finansal hizmetler dahil olmak üzere çok çeşitli sektörlerde birleşme ve satın alma faaliyetlerinin artmasına neden olmaktadır. Özellikle, devletin kamu iktisadi teşebbüsleri için uyguladığı özelleştirme programı, hem yerli hem de uluslararası şirketlerin ilgisini çeken yeni yatırım fırsatları yaratmaktadır. Bu dinamik pazar ortamını anlamak, başarıya giden ilk adımdır.

Vaka Çalışması: Japon Firması A'nın Özbekistan'daki İmalat Sektöründe Satın Alma Stratejisi

Şimdi somut bir anlaşma örneği olarak varsayımsal bir senaryoyu inceleyelim: Büyük bir Japon hassas makine üreticisi olan A şirketinin, Özbekistan'ın önde gelen otomotiv parçaları üreticisi B şirketini satın alması.

Şirket A'nın bu satın almayı gerçekleştirme kararı, aşağıdaki stratejik hedefler tarafından yönlendirilmiştir:

• Orta Asya pazarında yer edinmek: Hızla büyüyen Orta Asya pazarına doğrudan girerek bölgesel varlık oluşturmak.
• Düşük maliyetli üretim üssü sağlamak: Özbekistan'ın rekabetçi işgücü ve maliyet yapısından yararlanarak üretim maliyetlerini optimize etmek.
• Tedarik zincirinin çeşitlendirilmesi: Jeopolitik riskleri dağıtmak ve mevcut tedarik zincirlerinin dayanıklılığını artırmak.

Satın alınan B şirketi, Özbekistan'da uzun bir geçmişe ve sağlam bir satış ağına sahip, güçlü teknik yeteneklere sahip yüksek kaliteli bir işletmeydi. Ancak, birleşme ve satın alma süreci hiç de kolay olmadı.Şirket A, bilgi asimetrisi, farklı muhasebe standartları, karmaşık yasal düzenlemeler ve kültürel engeller gibi gelişmekte olan pazarlara özgü zorluklarla karşı karşıya kaldı. Uluslararası deneyime sahip avukatlar, muhasebeciler ve danışmanlarla yakın işbirliği gerektiren kapsamlı yerel durum tespiti özellikle önemliydi. Başlangıçtan itibaren şeffaflığı sağlamak ve yerel yönetim ve hükümet yetkilileriyle güven ilişkisi kurmak, anlaşmanın başarısı için kritik öneme sahipti.

Çeşitlendirilmiş finansman, M&A'nın başarısını destekliyor

Şirket A'nın Şirket B'yi başarılı bir şekilde satın almasını sağlayan en önemli faktörlerden biri, yenilikçi finansman stratejisiydi. Tek bir kaynağa güvenmek yerine birden fazla kurumdan sermaye temin ederek, riski çeşitlendirdi ve daha uygun işlem koşulları sağladı. Özellikle, aşağıdaki çeşitli finansman kaynaklarını bir araya getirdi:

• Özkaynak: A Şirketi, ilk satın alma aşamasında risk sermayesi olarak kendi sermayesinden belirli bir miktar yatırım yaptı. Bu, dış yatırımcılara olan bağlılığını gösterdi ve müzakere pozisyonunu güçlendirdi.
• Ticari Banka Kredileri (Borç): Büyük Japon ticari bankaları ve geniş küresel ağlara sahip büyük uluslararası bankalarla sendikasyon kredileri düzenlendi. Bu, nispeten düşük faiz oranlarıyla önemli miktarda finansman sağlamak için çok önemliydi.
• Uluslararası Kalkınma Finans Kuruluşlarının (DFI) desteği:
  • Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD): EBRD, Özbekistan'daki kapsamlı yatırım geçmişi ve yerel para birimi cinsinden finansman sağlama kabiliyeti ile değer kazanmıştır. EBRD'nin katılımı, projenin kredi değerliliğini artırmıştır.
  • Asya Kalkınma Bankası (ADB): Asya'da altyapı geliştirme ve endüstriyel büyümeyi destekleyen ADB de bölgenin büyüme potansiyelini takdir etmiş ve finansman sağlamıştır.
  • Japonya Uluslararası İşbirliği Bankası (JBIC): Japon şirketlerinin yurtdışı genişlemesini destekleyen JBIC, Japon şirketi A'nın riskini kısmen üstlenerek projenin uygulanabilirliğini artırdı.
• Yerel hükümet bağlantılı bir fonla ortak girişim: Özbekistan hükümeti bağlantılı bir yatırım fonuyla kurulan ortak girişim, yerel yasalar, düzenlemeler ve iş uygulamaları hakkında bilgiyi derinleştirmede son derece etkili oldu ve böylece siyasi riski azalttı. Ayrıca, yerel hükümetle olumlu ilişkiler kurulmasına da katkıda bulundu.

Çeşitli finansman kaynaklarının bu birleşimi, sadece sermaye artırmakla kalmadı, aynı zamanda her kurumun uzmanlığını ve ağlarını da kullanarak ülke riskini azaltmaya ve projenin genel güvenilirliğini artırmaya katkıda bulundu. Bu, gelişmekte olan pazarlarda birleşme ve satın almaların finansmanı için yeni bir model olarak görülebilir.

Birleşme ve Satın Alma Sonrası Entegrasyon ve Uzun Vadeli Büyüme Stratejisi

Birleşme ve satın alma, sözleşmenin imzalanmasıyla tamamlanmaz. Aksine, PMI (Birleşme Sonrası Entegrasyon) anlaşmanın başarısını veya başarısızlığını belirleyen en kritik aşamadır. A şirketi, satın alma sonrası entegrasyon sürecinde aşağıdaki hususlara öncelik verdi:

• Kültüre Saygı ve Çalışanların Güçlendirilmesi: A şirketi, B şirketinin mevcut personelini istihdam etmeye devam etti ve Özbekistan'ın kültürünü ve iş uygulamalarını saygıyla karşıladı. Japonya'nın "Kaizen" gibi üretim verimliliği tekniklerini uygularken, yerel yönetim ekibine yetki devrederek özerk büyümeyi teşvik etti.
• Teknoloji Transferi ve Geliştirilmiş Kalite Kontrolü: A şirketi, gelişmiş hassas makine üretim teknolojisini B şirketine proaktif olarak aktararak üretim süreçlerini ve kalite kontrol standartlarını uluslararası seviyelere yükseltti. Bu, ürünlerin rekabet gücünü önemli ölçüde artırdı.
• Tedarik Zincirinin Optimizasyonu ve Pazar Genişlemesi: Şirket B'nin mevcut tedarik zinciri, daha fazla verimlilik için yeniden yapılandırıldı. Sadece Özbekistan iç pazarı değil, Kazakistan ve Tacikistan gibi Orta Asya ülkeleri de hedefleyen bir pazar genişleme stratejisi uygulandı ve daha sonra Rusya ve Avrupa'ya ihracat hedeflendi.
• Yerel toplulukla bağların güçlendirilmesi: Topluma katkı faaliyetleri aracılığıyla, yerel yönetimler ve sakinlerle olumlu ilişkiler kurduk. Bu, işin sürdürülebilirliğini sağlamak için çok önemliydi.

Bu vaka çalışması, gelişmekte olan pazarlardaki birleşme ve satın almalarda, sadece sermaye enjeksiyonunun ötesine geçmenin ne kadar önemli olduğunu açıkça göstermektedir. Çeşitli finansman stratejileri, yerel kültüre saygılı dikkatli bir entegrasyon süreci ve uzun vadeli bir perspektife sahip bir büyüme stratejisi çok önemlidir. Özbekistan, sayısız yatırım fırsatı sunmaya devam edecektir. Bu vaka çalışmasının başarıya ulaşmanıza yardımcı olmasını umuyoruz.